CONFLICTO

El conflicto es una parte natural y necesaria de nuestras vidas.El conflicto se experimenta en todos los niveles de la actividad humana desde el nivel interpersonal hasta el internacional.

LOS CONFLICTOS PUEDEN SER ENTENDIDOS EN DOS FORMAS:

El conflicto puede ser tratado de forma negativa ignorándolo en un extremo, y amenazando o usando la fuerza sobre el otro.

TIPOS DE CONFLICTOS.

En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización. Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales.

La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados. Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando señala “...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden interferirse entre sí. Por ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtención de la meta por parte del otro, existe una situación de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una situación de conflicto...”.

ELEMENTOS DEL CONFLlCTO.

Los componentes del conflicto son los siguientes:

• INDIVIDUO O GRUPO

Campo de interacción o de oportunidad del conflicto. Área laboral y otras.

1. Motivo o causa del conflicto:
2. Posesión o arrebato del poder.
3. Amenaza de perder o trastocar valores o intereses no materiales.
4. Amenaza de perder o cambiar status y roles formales.
5. Posesión o distribución de bienes materiales.
6. Alcance de expectativas en competencia.

• CARACTERÍSTICAS EN LA EXISTENCIA DEL CONFLICTO:

1. Frecuencia, referente a su naturaleza cíclica o repetitiva.
2. Intensidad, en relación a la magnitud de los daños o consecuencias.
3. Velocidad, respecto a una lenta o rápida instalación y desarrollo.
4. Evidencia, en relación a que el conflicto puede ser abierto a oculto.
5. Actividad, referente a que puede estar latente o en franca evolución.
6. Ampliación, respecto a que los conflictos tienen una clara tendencia a extenderse.
7. Estas son las características básicas de un conflicto y el interés de identificarlas todas consiste en:
8. En que su conocimiento a interpretación nos permite saber en que punto se encuentra y así mismo
9. Plantear una opinión predictiva, elaborar nuestro programa de intervención y seleccionar las estrategias de manejo.

CAUSAS DEL CONFLICTO

COMUNICACIÓN

La información se intercambia fortuitamente entre las partes. Los malentendidos son comunes, y la comunicación incrementa su tono discrepante. El tiempo y los métodos utilizados por los representantes de los bandos o partes y de funcionarios públicos o representantes de instituciones relacionadas al conflicto, para hacer participar al público pueden ser inapropiados en términos de lo que está sucediendo en el desarrollo del conflicto. Las reuniones públicas pueden ser demasiado hostiles para que tengan una influencia positiva en las etapas tempranas del conflicto. Las personas hablan unas con otras e intercambian opiniones. Pero en alguna parte en el camino, la discusión pública se vuelve debate público o controversia. Las personas a veces se sienten frustradas por la situación y enojadas unas con otras. Se vuelven intolerantes hacia otros puntos de vista y pierden interés en hablar sobre otras perspectivas que no sean las suyas. La conversación entre las partes se detiene, y la información es usada como un arma para promover o anotarse un tanto. La información que llevaría a una solución no fluye más entre las partes.

• PERSECCIONES DE DISTORCIONAN

Las partes pierden la objetividad en la percepción del carácter y los motivos de sus adversarios. Las sombras del “gris” desaparecen y los “blancos” y “negros” permanecen. Lo que haga “nuestro” lado es honesto y lo que haga el lado de “ellos” es deshonesto. Los neutrales son vistos como parte del enemigo porque no están “de nuestro lado”. Alrededor del crecimiento de la espiral del conflicto, las personas van cerrando su enfoque y se vuelven menos capaces de generar nuevas estrategias o caminos para resolver el problema original.

• SENSACIONES DE CRISIS

La comunidad se divide en facciones o partes. Normalmente los residentes o habitantes están acostumbrados a problemas y enfrentamientos entre funcionarios públicos y grupos de habitantes indignados y esperan que la comunidad supere estos desacuerdos. Pero ahora, parece, que hay poca esperanza de resolver la disputa original. La confianza establecida desde hace tiempo en la habilidad de la comunidad para manejar sus problemas oscila, se tambalea y da pie a la sensación de crisis. Los medios de comunicación subrayan las discusiones entre líderes comunitarios e ignoran los esfuerzos positivos hacia una solución, emiten titulares de los escándalos y los hechos y declaraciones negativas del conflicto. Las partes están ahora dispuestas a soportar altos costos, costos que hubieran parecido poco razonables anteriormente. Su objetivo se convierte progresivamente en ganar a toda costa. Ellas usan la intimidación y el uso del poder destructivo, lo que agrava el conflicto. Las partes se comprometen a acciones que en otros tiempos (tiempos de paz) hubieran sido rechazadas por no valer ni siquiera la pena considerarlas.

FASES PARA RESOLVER CONFLICTOS A NIVEL DE DIRECCIÓN

¿CÓMO MANEJAR LOS CONFLICTOS EN DIRECCIÓN?

La diversidad es la base del conflicto, y en el país con mayor biodiversidad por kilómetro cuadrado, se dan las condiciones ideales para el surgimiento de los enfrentamientos. En nuestro lugar de trabajo (escuela mariano picón salas), específicamente en el área de dirección, nos preocupamos tanto por hacer respetar nuestros puntos de vista que muchas veces olvidamos lo básico, comunicar. Los desacuerdos siempre pueden ser productivos, si se desarrollan sobre la base del dialogo y el respeto a las nuevas ideas, sin embrago cuando las diferencias desafían con destruir las bases que sostienen a su equipo, es necesario conocer cómo manejarlo con eficiencia:
Encontrar los puntos en común: recuérdeles que están en el mismo equipo, y que buscan un mismo objetivo, ubíquelos sobre la misma ruta sin acudir a asuntos relacionados con rasgos de la personalidad de los involucrados. Identificar el origen del conflicto: Cuanta más información tenga sobre el desacuerdo más útil será a la hora de resolverlo.

Generar compromiso: Los objetivos pueden ser compartidos, pero el método para alcanzarlos puede variar en cada persona. El consenso puede ser la mejor vía para a avanzar.

Estimular la cortesía corporativa: las demandas bruscas pueden ser excluyentes y peor aun contagiosas y afectar todo el clima laboral.Mirar más allá del incidente: Hacia atrás puede encontrar que el actual desacuerdo puede ser solo una manifestación de diferencias personales, y hacia adelante donde la discordia puede ser minimizada por la expectativa del futuro.Encontrar bases para el acuerdo: Los miembros del equipo pueden no estar de acuerdo con cada punto de vista del otro, pero necesitan algún punto de partida para el debate. Pídales reconocer la diferencia en opinión y que cada uno exponga la forma de cerrar la brecha.

Enfrentar en privado: subir la voz no tiene cabida en un espacio de trabajo, si no está de acuerdo con alguna de las partes hágalo discretamente.Evitar el tono hostil: comuníquese adecuadamente, siente su posición con firmeza, esto es muy importante si ya antes ha tenido conflictos con esta persona, ambos extremos pueden ser igualmente perjudiciales, así que tampoco sea demasiado condescendiente.

Acentuar lo positivo: reconozca que la confrontación es parte del diario vivir, y que es una manera también de medir su tolerancia y de conocer otros punto de vista, busque en su interior cualidades de su contraparte de esa manera será más sencillo estar abierto a escuchar y comprender su posición, pero no olvide que comprender no es sinónimo de aceptar.Generar espacios: alimente la diversidad pero no permita que transgreda la línea del irrespeto y el abuso, no premie los comportamientos agresivos y estimule el debate.

MÉTODOS PARA ENFRENTAR LOS CONFLICTOS. (SUGERENCIA PARA LA GERENCIA)

Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:

1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.2 - Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

a) Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.
b) Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.
c) Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.

3 - Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas habituales; reestructurar la organización; alentar la competencia interna.

ESTILOS Y ESTRATEGIAS EN EL MANEJO DE CONFLICTOS.

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina “estilo en el manejo de conflictos”. El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta Thomas Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su “Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o “centrado en las personas”. De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.

En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas.

En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios.

Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar (eludir) tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con más posibilidades.

En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”.Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo.

Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en última instancia son las que determinan su comportamiento.

Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es más efectivo un estilo determinado y, con esta información, saber la “estrategia” (estilo) que debemos aplicar.
Según los especialistas, las situaciones en las cuales son más efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente.

Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una debilidad.Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no significativo; el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenernos que pagar no es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes para nosotros.

La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos “oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito.La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es necesariamente el “mejor”. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. Una presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que, a partir de esto, se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontación.

NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS Por Victoria Flórez Mazzini

¿Cuántas horas al día negociamos?

Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro centro laboral y en el camino se nos cruzan vehículos de transporte público, cuando lidiamos con los jefes, compañeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra pareja o hijos desean ver una película con nosotros.

La negociación es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en común. Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea su temperamento natural. En líneas generales, afecta en mayor o menor grado la productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque está presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un conflicto. La solución empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone de su parte para empezar a resolver el problema.Una definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen aun acuerdo GANAR-GANAR.

MÉTODO DE NEGOCIACIÓN

DE ROGER FISHER Y WILLIAM URY ABARCA LOS SIGUIENTES PUNTOS:

1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro.

2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razón en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.

3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidió partirla por la mitad. Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y echó a la basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La invención creativa –buscando intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir.

4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas. Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la comunicación no verbal que representa el 93% de nuestra comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicación no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:

- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que podría suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro continúe hablando tan sólo con permanecer callado.

- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.

- Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empatía. Por Victoria Flórez Mazzini

LIDER (CARACTERÍSTICAS DEL BUEN NEGOCIADOR).

1. Tener una actitud ganador/ganador.


2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.


3. Ser flexible en el enfoque.


4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.


5. Tolerar bien los conflictos.


6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.


7. Ser paciente.


8. No tomarse a pecho los ataques personales.


9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.


10. Ser un buen oyente.

ERRORES FATALES

1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será necesaria para los momentos críticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.

3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que cuanta más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y no la dominación, procuran los mejores resultados.

4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga.

5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperación y de encontrar la solución.

6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.

7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento.

8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

TÁCTICAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA

Una negociación exitosa es aquella que incluye opciones de mutuo beneficio, una vez que se han descubierto los intereses de ambas partes. El ejemplo siguiente puede ilustrarnos mejor: dos niñas disputaban la misma naranja, llegó un adulto la partió y le entregó una mitad a cada niña. Ambas siguieron molestas. Al preguntarles para que querían la naranja, una respondió que para sacarle el jugo y la otra para jugar con la cáscara. Los intereses diferentes, pero complementarios, pueden ser la base de un acuerdo prudente. También para lograr un resultado positivo puede tener algún efecto que las partes consideren como algo poco atractivo el no llegar a un acuerdo.

Tácticas que se emplean
Negociación por posiciones Ganar / perder	Exigir lo imposible. Fuera de las posibilidades del otro. Pedir y Pedir. Exprimir al otro para obtener concesiones. No dar nada a cambio. Como mucho dar uno por cada diez que da el otro. Usar recursos emocionales. Gritar, enojarse, subir el tono de voz, insultar, despreciar al otro. Anunciar término de la negociación. Amenazar en forma permanente de abandono unilateral. Ignorar fechas límites. Actuar como si la variable tiempo no existiera.
Negociaciones por intereses Ganar / ganar	Lograr confianza mutua. Actuar en forma amistosa, honesta, coherente. Destacar los vínculos. Enfatizar lo que acerca a los negociadores. Suavizar intereses. Cuando son muy distintos, volver a plantearlos para generar aproximaciones. Usar la creatividad. Encontrar alternativas aceptables para ambos. Compartir información. Un recurso aportado por los dos. Resumir puntos de acuerdo. A medida que se van produciendo.

Adicionalmente a la recomendación de negociar en base a intereses, podemos añadir algunas sugerencias para obtener mejores resultados en la mesa de negociaciones:

1. Llegar preparado a una negociación, mediante una planificación estratégica, un uso eficiente de la comunicación, manejo de la retórica, empleo de la persuasión y poder de convencimiento. El origen de estas competencias pueden ser naturales o adquiridas a través de un proceso de entrenamiento. Antes de comenzar a negociar es necesario conocer los márgenes o rangos en los que se está dispuesto a llevar el proceso de negociación. Estos se denominan punto de partida, punto objetivo y punto de retirada.

a) Punto de partida. Corresponde a la oferta inicial que se está dispuesto a proponer a la otra parte. Es difícil estimar el punto de partida del otro, pero al revelar el propio la respuesta que recibamos indicará el punto de partida de la otra parte.

b) Punto objetivo. Es el resultado que se espera obtener. Se puede definir en términos monetarios, un tangible fácil de precisar, o en intangibles difíciles de determinar, como son las responsabilidades, sentimientos, afectos. Lo importante aquí es tener claro lo que se quiere obtener mediante la negociación y lo que estamos dispuestos a entregar.

c) Punto de retirada. Es la oferta límite de la negociación. Puede estar un poco más allá del punto objetivo, pero tiene un límite y después de éste la operación no será conveniente, salvo que si damos por finalizada la negociación, resulte peor.

2. Saber manejar los trucos emocionales. Si la otra parte lo agrede, rompe en llantos, pierde la compostura en su lenguaje, no enganche, no contraataque, no insulte. En lugar de estar preocupado de cómo responderle, escuche atentamente al otro. Muchas veces detrás de las agresiones están las verdaderas motivaciones e intereses de la otra parte. Si mantenemos la atención en escuchar podremos desarrollar la inteligencia analítica que nos permitirá comprender a la otra parte y generar opciones que resuelvan el conflicto. No perder de vista que se debe ser suave con las personas y duro con el problema.

Escuchar al otro tiene bajo costo y al sentirse comprendido generará un alto beneficio. Al lograr dar este paso habrán mayores probabilidades que
el otro tenga una mejor disposición para lo que nosotros queramos decirle, especialmente si ya estamos al tanto de los intereses que habían permanecido ocultos, como en el iceberg. Escuchar activamente puede convertir a un oponente en colaborador para la búsqueda de un acuerdo (Fisher, 1996).

3. Observar la comunicación no verbal. Las manifestaciones del lenguaje corporal, como los gestos, expresiones faciales, postura del cuerpo, sirven como indicadores de lo que el otro puede pensar y sentir. En la mayoría de los casos las personas no son conscientes de sus mensajes no verbales. Alguien puede decir: “No tengo problema con eso”, mientras cierra fuertemente el puño o mantiene arrugada la entreceja. Los brazos cruzados pueden reflejar una actitud de descreimiento (“demuéstrame lo que dices”). El cuerpo inclinado en dirección contraria al interlocutor, puede indicar rechazo al mensaje, al otro, o ambos (Kreps, 1995).

La investigación sobre la comunicación no verbal aún no está en condiciones de dar una orientación muy precisa sobre conductas particulares y quizás sea imposible llegar a tan alto grado de conocimiento. Por ejemplo, una persona puede hablar en voz muy alta expresando ira o ansiedad, mientras que el mismo tono de voz en otra persona puede indicar la existencia de problemas auditivos (los profesores con años de docencia suelen presentar este problema).

4. Si al frente tenemos un negociador muy duro y queremos obtener alguna apertura en su disposición para llegar a un acuerdo, que insiste en ganar a como dé lugar, sin ninguna colaboración, podemos hacerle una pregunta, que probablemente lo va a dejar descolocado. “¿Cuál es el motivo que lo lleva a satisfacer sus propios intereses y no los nuestros?”.